¿Por qué el CEO debería ser perfecto?
Hay una confusión bastante instalada en la literatura de management: se mezcla ser un buen CEO con ser un ser humano empresarialmente perfecto.
Y no son lo mismo.
Un CEO no tiene por qué ser el más empático, el más paciente, el más ordenado, el mejor comunicador, el más querido, el más inspirador y además llegar temprano con una sonrisa.
Eso sería una criatura mitológica.
El CEO tiene que ser, fundamentalmente, eficaz para la organización que conduce.
Y hay características que solemos juzgar moralmente cuando en realidad pueden ser simplemente formatos de conducción.
Uno decide rápido; otro necesita procesar.
Uno centraliza las decisiones estratégicas; otro delega muchísimo.
Uno conduce por cercanía; otro mantiene distancia.
Uno explica durante veinte minutos; otro dice tres frases.
Uno privilegia el consenso; otro acepta el conflicto.
Uno cambia de rumbo rápidamente; otro sostiene obstinadamente una dirección.
Uno está encima de la operación; otro aparece solamente cuando algo se desvía.
Ninguna de esas características es, por sí misma, virtud o defecto.
La pregunta correcta sería:
¿Ese formato produce los resultados que la organización necesita sin destruir la organización en el camino?
Ahí pondría la vara.
Incluso algunas características consideradas habitualmente "defectos" pueden tener una contracara funcional.
La impaciencia puede convertirse en velocidad.
La obsesión por el detalle, en calidad.
La desconfianza, en control.
La dispersión, en capacidad para conectar asuntos distintos.
La dureza, en capacidad para tomar decisiones incómodas.
Y también pueden transformarse en verdaderos problemas cuando exceden determinado límite.
Por eso me gusta distinguir tres categorías:
Virtudes: características que ayudan sistemáticamente a conducir.
Defectos: características que producen un daño recurrente y deberían corregirse o compensarse.
Estilo: características que simplemente describen cómo conduce esa persona.
Esta tercera categoría suele olvidarse.
Y agregaría algo más importante:
Un CEO maduro no necesariamente corrige todas sus debilidades; construye una organización que las compensa.
Si soy extraordinario imaginando pero malo ejecutando, necesito un gran ejecutor.
Si decido demasiado rápido, necesito alguien con derecho a frenarme.
Si detesto el detalle, necesito una estructura que lo domine.
Si soy distante, necesito líderes que generen proximidad.
La perfección individual es una fantasía.
La complementariedad del equipo sí puede diseñarse.
En definitiva, yo evaluaría a un CEO con cuatro preguntas:
¿La empresa obtiene resultados?
¿Construye una organización que puede sostenerlos?
¿Toma las decisiones que solamente él puede tomar?
¿Conoce suficientemente sus propias características como para rodearse de quienes lo complementan?
Si las respuestas son buenas, que sea impaciente, distante, intenso, poco ceremonial o excéntrico puede ser simplemente su manera de conducir.
El buen CEO no es necesariamente aquel del que todos dicen: "Qué gran jefe".
A veces es aquel que, cuando uno mira diez años después, descubre que construyó una gran empresa.
Marcelo Sonenblum
Comentarios